其中一名特工甚至表示他目前在俄羅斯軍隊中工作。
中國總理李強和歐盟委員會主席馮德萊恩（Ursula von der Leyen）將在週二連續發表演講，並凸顯民主和專制間的對比。世界經濟論壇表示，它正在發起一場運動，以確立一種新的成長方式，並幫助政策制定者在社會、環境和其他優先事項之間取得平衡
對此，世界經濟論壇常務理事扎希迪（Saadia Zahidi）表示，重振全球成長對於應對關鍵挑戰至關重要，但僅靠成長是不夠的。人工智慧 科技已漸漸在達沃斯論壇上獲得廣泛且持續增加的關注，這次將舉行30場以人工智慧作為「經濟和社會驅動力」為題的獨立會議。美國的國家安全顧問蘇利文（Jake Sullivan）也將在週二稍晚發表演講。另外，週二也將舉行半小時的加薩人道簡報會議。不過，世界經濟論壇也常被批評為巨大貧富差距的象徵。
這次會議的主題多是崇高的壯志，如商業創新，實現和平與安全合作、改善醫療保健，並提供各領域和行業的決策者相互交流的機會。調查報告：全球整體經濟情勢將趨疲軟 每年，世界經濟論壇都會在年會之前，對來自全球公、私營部門等60位首席經濟學家進行調查，旨在為政策制定者和商界領袖，勾勒出年度優先事項。我很驚訝於他們觀察的細節以及為什麼他們認為他們觀察到的特徵和行為如此重要。
我發現，即使是簡單的私下談話，也可以被不認識你的人解釋為強烈的價值宣告。這一切都牽涉到自我覺察。」我對別人樹立楷模的建議是，真正注意你對他人的影響。但我們必須注意在挑選領導候選人時，或當我們做自我評估以便改進時，我們是否贊同這個假設。
這是我學到的最大教訓之一，也是我整個職涯中得到的最有影響力的一些回饋。它牽涉到被信任託付以指導其他人，為他們的學習增添價值，並贏得他們的信任和尊重。
這不只是被賦予領導權的人的成年禮。當然，寄給我電子郵件的人沒有觀察到我可能需要改進的行為，以及對我的成長很重要的行為，這教會了我在職涯過程中致力於尋求這類回饋的習慣。他們的許多評論和觀察令我感到意外，我沒有意識到自己一直表現出這些（積極的）行為。長期以來，人們認為這些技能會隨著時間推移而進步，領導人無需有意識地適應，但這是錯誤的假設。
領導人的偉大是以他們的積極影響力來衡量的，而非他們宣稱獲得哪些別的成功事績。這是一個常見的盲點，會悄悄地侵蝕領導人的效能，而具有平庸軟技能的領導人會淪落為低效的領導人。或者，如果在領導職位上需要這類技能，時間久了它們自然就會養成，所以沒有必要操心。愈來愈多證據顯示所有部門都認識到這一點。
對領導人善解人意、富有同情心、善於傾聽和溝通的期望，現在已得到更開放的討論，並且正在成為必備的條件之一，而且有明確的證據證明在過去和現在的實踐中都受到重視。但也漸漸變圓融了」 ——這些常聽到的判斷顯示出軟技能不是很重要。
這也是領導人需要反思和有意識而為之，非純粹憑本能行事的另一個重要原因。領導人往往沒有意識到或低估了部屬和周遭的人會觀察和評判他們。
正如他說的：「今日我們生活中的大多數事情都會被記錄下來，意識到這一點是領導的特性之一——你可以把它當成一個優點來使用，但忽略它可能使其變成一個真正的缺點。但我們剛才已指出，領導人的言語和舉止很重要。因為容忍某人的「急躁」或「容易得罪人」等問題造成的傷害，可能會帶來長期的影響。領導人的下屬、同事、客戶和同事總是受到影響，這種潛在的負面影響或傷害可能會持續很長的一段時間。達瑞爾・懷特同意言語很重要。在宣布任命的那天，我收到來自銀行各部門許多人的一百零四封電子郵件，其中有許多人我不認識，但他們曾與我有接觸。
達瑞爾在談到這件軼事時說：「人們從領導人的表現所看到的東西，遠比任何人想像的還多。另一方面，領導人缺乏同理心、缺少溝通和樹立楷模所帶來意想不到的負面後果，則可能極為嚴重。
我自己在這方面的故事可以追溯到我被晉升為蒙特婁銀行執行副總裁的時候——那是二十多年前，當時這類職位很少見，尤其是女性擔任這類職務。事實上，當我與領導人討論這個問題時，他們對自己的影響力往往感到很驚訝。
達瑞爾還說了一個故事：身為老闆的他基於家庭的原因而決定買一輛較便宜的汽車，當員工知道這件事時，人們開始四處八卦說老闆買的汽車「降級」意味公司紅利也會因此減少。這些電子郵件的內容不只是祝賀——大多數祝賀者都表達為什麼他們心裡認為我應該得到晉升和認可。
它反映出做得很糟糕的樹立楷模情形——領導人的核心職責之一。這樣的領導人通常擁有可以掩蓋這種缺點的技術性、分析性和策略性的能力，但這並不能彌補他們應該能把領導做得更好的事實——如果他們練就更好的軟技能，他們可以對組織和周遭所有人帶來遠為積極的影響。擅長製作試算表無法彌補你所缺乏的軟技能這樣的領導人通常擁有可以掩蓋這種缺點的技術性、分析性和策略性的能力，但這並不能彌補他們應該能把領導做得更好的事實——如果他們練就更好的軟技能，他們可以對組織和周遭所有人帶來遠為積極的影響。
當然，寄給我電子郵件的人沒有觀察到我可能需要改進的行為，以及對我的成長很重要的行為，這教會了我在職涯過程中致力於尋求這類回饋的習慣。我很驚訝於他們觀察的細節以及為什麼他們認為他們觀察到的特徵和行為如此重要。
在宣布任命的那天，我收到來自銀行各部門許多人的一百零四封電子郵件，其中有許多人我不認識，但他們曾與我有接觸。愈來愈多證據顯示所有部門都認識到這一點。
還有一個潛伏的假設，即軟技能是軟弱的跡象。楷模是藉由領導人講述的故事、提出的問題，和他們每天與他人連結的方式而樹立的。
因為容忍某人的「急躁」或「容易得罪人」等問題造成的傷害，可能會帶來長期的影響。但我們剛才已指出，領導人的言語和舉止很重要。領導人的下屬、同事、客戶和同事總是受到影響，這種潛在的負面影響或傷害可能會持續很長的一段時間。這是我學到的最大教訓之一，也是我整個職涯中得到的最有影響力的一些回饋。
達瑞爾在談到這件軼事時說：「人們從領導人的表現所看到的東西，遠比任何人想像的還多。文：蘿絲・派頓（Rose M. Patten） 軟技能不能光靠時間而提高 你有多少次聽到別人說以下的話，或者你也這樣想？「這個人被挑選出來擔任此重要的領導職位，我們完全相信他會成功，因為他過去的成功經驗和在大多數情況都有優秀的業績表現。
我自己在這方面的故事可以追溯到我被晉升為蒙特婁銀行執行副總裁的時候——那是二十多年前，當時這類職位很少見，尤其是女性擔任這類職務。它反映出做得很糟糕的樹立楷模情形——領導人的核心職責之一。
對領導人善解人意、富有同情心、善於傾聽和溝通的期望，現在已得到更開放的討論，並且正在成為必備的條件之一，而且有明確的證據證明在過去和現在的實踐中都受到重視。這也是領導人需要反思和有意識而為之，非純粹憑本能行事的另一個重要原因。
